Ban quản lý dự án và các cơ cấu tổ chức quản lý

1. Ban quản lý dự án và lý thuyết về quản lý, làm việc nhóm.

1.1. Khái niệm “ Ban quản lý dự án”

Tuỳ thuộc vào đặc thù, dạng và quy mô của dự án mà trong quá trình thực hiện có sự tham gia cùa hàng chục, thậm chí hàng trăm các tổ chức và chuyên gia khác nhau. Mỗi tổ chức/chuyên gia đó có vai trò, chức năng riêng, mức độ tham gia và trách nhiệm dối với dự án cũng khác nhau. Các tổ chức và chuyên gia này, tuỳ thuộc vào chức năng mà được phân chia thành các nhóm thành viên cụ thể của dự án. Như chương 1 đã đề cập, các thành viên đó là: chủ đầu tư, nhà tài trợ. nhà thiết kế. nhà tư vấn, nhà cung ứng, nhà thầu, người có thẩm quyền quyết định đầu tư, các tổ chức tài chính… và ban QLDA. Ban QLDA được điều hành bởi chủ nhiệm hay giám đốc dự án (Project Manager).

Ban QLDA là một tập thể các cán bộ nhân viên trực tiếp thực hiện các công việc thực hiện dự án. Ban QLDA dược thành lập trong thời gian tồn tại của dự án. Sau khi dự án kết thúc, ban QLDA bị giải thể.

1.2. Lý thuyết quản lý nhóm và nội dung tổ chức quản lý Ban quan lý dự án

Sau khi cơ câu tổ chức quản lý dự án (hình thức quản lý dự án) đã được xác định thì việc hình thành Ban QLDA có tính chất quyết định đến chất lượng của công tác quản lý dự án về sau.

Tổ chức quản lý ban QLDA cần dựa trên lý thuyết về quán lý nhóm. Vấn đề này gần đây ngày càng được quan tâm nhiều hơn vì người ta nhận ra rằng từng người đơn lẽ có thể rất cần cù và làm việc rất hiệu quả. Nhưng những con người đó khi kết hợp với nhau lại không tạo nên được một sức mạnh chung mà đôi khi lại còn cản trở lân nhau, có tác động tiêu cực đến công việc chung. Có thế thấy điều này qua một ví dụ như sau: một người bơi thuyên mát 30 phút dế sang sóng. Cũng con thuyền ấy. cũng khúc sông ấy nhưng một nhóm 3 người lại bơi mất 45 phút mới sang dược bờ bên kia. Rõ ràng, để tạo nên một sức mạnh tập thể người ta phải có khả năng kết hợp với nhau. Khả năng kết hợp với nhau đó được hình thành từ hai yếu tố là: (i) kỹ năng hoạt động tập thể của từng thành viên và (ii) vấn đề quản lý tập thể. Đó là các vấn đề thuộc lý thuyết quản lý nhóm và thể hiện trong công tác tố chức quản lý ban QLDA ở các góc độ:

– Hình thành ban QLDA để quản lý thực hiện dự án (gọi tắt là ban QLDA);

– Tổ chức hoạt động và quản lý nhân sự ban QLDA.

Nói khác đi, tổ chức quản lý ban QLDA bao gồm các vấn đề hình thành ban QLDA, cung cấp nguồn nhân lực cho ban QLDA, thực hiện kiểm tra và động viên khuyến khích các thành viên của ban QLDA nhằm nâng cao hiệu quả công việc và đưa dự án tới mục tiêu đã định .

2. Các cơ cấu tổ chức quản lý theo nội dung dự án.

Nội dung của dự án cũng đòi hỏi cơ cấu tổ chức tương thích. Cơ cấu tổ chức theo nội dung dự án thể hiện sự phân công công việc và trách nhiệm theo nội dung công việc trong nội bộ dự án. Các loại cơ cấu tổ chức này có thể là cơ cấu chức năng; trực tuyến – chức năng; cơ cấu theo sản phám/khách hàng/thị trường; cơ cấu theo đơn vị chiến lược; cơ cấu theo quá trình…

2.1. Cơ cấu tổ chức đơn giản

Đây là cấu trúc đơn giản nhất. Người lãnh đạo trực tiếp quản lý tất cả các thành viên, ra các quvết định và làm mọi cóng việc quản lý. Nhân công được tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thế. Không có hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban. Đó là những tổ chức linh hoạt, các công ty buôn bán thường có cấu trúc linh hoạt này.

2.2. Cơ cấu tổ chức bộ phận theo chức năng

Ở đó một số chức năng của người lãnh đạo trực tuyến được giao cho các bộ phận chuyên môn thực hiện. Nếu như trước đây phân công lao động quản lý diễn ra theo chiều dọc, thì nay nó diễn ra theo chiều ngang (hình 2.9).

– Hiệu quá tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ có tính lặp đi lặp lại.

– Phát huy đầy đủ ưu thế của chuyên môn hoá ngành nghề.

– Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu.

– Đơn gián hoá việc đào tạo.

– Chú trọng đến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên.

– Tạo điều kiện cho kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất.

Nhược điềm:

– Thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược.

– Thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban chức năng.

– Chuyên môn hoá quá mức dẫn đến cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán bộ quán lý.

– Dồn trách nhiệm thực hiện mục tiêu chung của hệ thống cho người lãnh đạo cao nhất.

Cơ cấu này thường được sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó của hệ thống khi nó có quy mô vừa và nhỏ, hoạt động trong một lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thị trường.

2.3. Cơ cấu trực tuyến – chức năng

Người lãnh đạo hệ thống được sự giúp sức cùa những người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo hệ thống vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt của công việc và toàn quvển quyết định trong phạm vi hệ thống. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quv định, người lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra lệnh trực tiếp cho người thừa hành ở các bộ phận sản xuất.

2.4. Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/thị trường

Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo sản phẩm, khách hàng, hoặc thị trường. Kiểu cơ cấu này thường dược sử dụng để đáp ứng các thách thức lớn từ bên ngoài. Nhiều hệ thống hoạt động trên địa bàn trải rộng cần phải phân chia phòng ban theo các vùng, lãnh thổ. Khi hệ thống có những mảng khách hàng khác nhau cần phải đặc biệt quan tâm, hệ thống sẽ tổ chức cơ cấu theo khách hàng (hình 2.10).

ưu điểm:

– Linh động, dễ thích nghi.

– Cho phép nhận ra những thay đổi bên ngoài.

– Có sự liên kết độ sâu nhân sự.

– Tạo ra các đơn vị kinh doanh khác biệt nhau và có thể cạnh tranh với nhau.

– Tập trung vào sự thành công hoặc thất bại của những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hoặc lãnh thổ dặc biệt.

Nhược điểm:

– Không cung cấp một nền tảng chung cho các cá nhân có đào tạo cao với những kinh nghiệm tương tự để giải quyết vấn đề và đào tạo nhân viên mới.

– Có thể dãn tới sự trùng lặp cố gắng ở mỗi bộ phận nhằm giải quyết những trường hợp tương tự.

– Các mục tiêu của các bộ phận có thể được ưu tiên qua sức mạnh của toàn hệ thống, tuy nhiên các hệ thống có cơ cấu này có thể có khó khăn trong thích ứng với các mối đe doa ảnh hướng đến toàn hệ thống.

– Các vấn đề xung đột có thể xảy ra khi các bộ phận cố gắng phát triển các dự án chung trao đổi nguồn lực, chia sẻ cán bộ.

2.5. Cơ cấu tổ chức bộ phận theo quá trình

Tổ chức theo quá trình là phương thức hình thành bộ phận trong đó các hoạt động được hợp nhóm trên cơ sở các giai đoạn của dây chuyền công nghệ. Hình 2.11 là cơ cấu tổ chức bộ phận theo quá trình tại một công ty dệt.

Cơ cấu này là phương thức khá phổ biến đối với các hệ thống có dây chuyền hoạt động chặt chẽ, có thể phân chia thành các cung đoạn mang tính độc lập tương đối, thích hợp với phàn hệ sản xuất.

2.6. Cơ cấu tơ chức ma trận

Trong cơ cấu tổ chức ma trận người ta phân ra các nhiệm vụ theo phương dọc tức là các dự án sản phẩm O (hình 2.12), và các chức năng theo phương ngang của các đơn vị F. Các đơn vị phụ trách dự án O phải giải quyết các vấn đề: làm cái gì? khi nào làm? ai làm? Các đơn vị chức năng F giải quyết vấn đề phải làm như thế nào?

Khi cần thực hiện một dự án o nào đó lãnh đạo hệ thống sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án, các đơn vị chức năng F sẽ cử ra các cán bộ tương ứng để cùng tham gia thực hiện dự án. Khi dự án kết thúc những người tham gia dự án lại trở về đơn vị cũ. Việc cắt cử như thế tạo thành các dòno các ô như một ma trận.

Ưu điểm:

– Định hướng các hoạt dộng theo kết quả cuối cùng. Tập trung được các nguồn lực vào khâu xung yếu.

– Có tính năng động cao, Đê di chuyển các cán bộ quản lý dự án có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau.

– Sử dụng chuyên gia có hiệu quả, tận dụng các chuyên gia có khả năng chuyên món giỏi sẵn có. Kết hợp được năng lực của cán bộ quản lý dự án và các chuyên gia.

– Giảm bớt cồng kềnh cho bộ máy quản lý dự án. Có thể đáp ứng nhanh các thay đổi cúa môi trường.

Nhược điểm:

– Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến không thống nhất mệnh lệnh.

– Thường xảy ra mâu thuẫn giữa người quản lý dự án và những người lãnh đạo các chức năng.

– Cơ cấu phức tạp, không bền vững, đòi hỏi phải có tinh thần hợp tác cao.

2.7. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp

Cơ cấu tổ chức này thường được áp dụng cho các tập đoàn lớn, trong đó có nhiều bộ phận là các công ty con mà mỗi công ty đó do đặc thù hoạt động mà lại có một sự thống nhất pháp lý (cơ cấu) riêng biệt. Ví dụ như một công ty tổ chức theo chức năng (trực tuyến – chức năng), công ty con khác lại cơ câu theo vùng lãnh thổ, hay theo khách hàng v.v…ưu diem lớn nhất của cơ cấu tố chức hỗn hợp là sự kết hợp nhiều loại cơ cấu tổ chức cho phép lợi dụng được các ưu thế của loại hình cơ cấu tổ chức chính, đồng thời ít ra cũng giảm được ánh hướng của các nhược điểm của nó.

Các ưu diêm khác của cơ cấu tổ chức này là giúp xừ lý được các tình huống phức tạp. có tác dụng đối với các tập đoàn lớn và cho phép chuyên môn hoá một số bộ phận cơ cấu tổ chức.

Nhược điểm cứa nó là cơ cấu tổ chức phức tạp dẫn đến việc hình thành các bộ phận, phân hệ quá nhó và có thể làm tăng thêm nhược điểm của mỗi cơ cấu tố chức bộ phận.

Hình 2.13 thể hiện mô hình cơ cấu tổ chức hỗn hợp.